2024年阿里安全是如何建设的 篇1
随着中国经济不断发展，城市的规模变得越来越大，城市的管理和协调变得越来越复杂，有越来越多的问题需要解决。
然而在社会发展中除了政府努力外，阿里巴巴也一直致力于人类发展和城市建设上做努力，希望借助科技的力量打造城市乌托邦，“城市大脑”应运而生。那么城市大脑是什么？是怎么实现的呢？
阿里城市大脑以阿里云弹性计算与大数据处理平台为基础，结合机器视觉、大规模拓扑网络计算、交通流分析等跨学科领域的顶尖能力，需要在互联网开发平台上实现城市海量多元数据的收集、实时处理与智能计算。
用阿里云创始人王坚的话来说，就是对城市数据从“知”、“行”出发，实时处理人所不能理解的超大规模数据。通过机器学习，从海量数据中洞悉人所没能发现的复杂规律。其实就是通过数据计算出最佳需求匹配最合适的资源，达到不造成一些地方不足和浪费的最佳状态。
阿里所畅想的“城市大脑”目前已在11个海内外城市落地，海南政府要采购一个示范项目就值4.83亿，城市大脑大有作为。
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2024年阿里安全是如何建设的 篇2
哈哈，不是一个逻辑，facebook不是不知道用户隐私会泄露，而是没有及早的去防止事情的发生，这是公司管理的问题，2015年，脸书就知道Cambridge Analytica在采集用户的数据，并没有强制性要求齐删除。用户数据的安全对于每个公司都是至关重要的，只是每个公司对待的态度和严谨性，难道腾讯就没有QQ或微信的用户隐私数据吗，其实用户都是在裸奔，只是腾讯阿里等保护好了这些数据，这不等于阿里要去做社交，就算做社交也还没到那层次，微信在海外的用户也就才一亿，这完全不是机会不机会的问题……
2024年阿里安全是如何建设的 篇3
互联网时代的很多事情都是一分为二的。
对于刷月饼事件，有些人就支持马云的做法，认为应该开除，因为刷月饼是用“技术手段作弊”，从某种程度而言，相当于偷盗行为了。因为惩罚害群之马可以培养合作精神，大公无私的惩罚同时也可以维系社会。还有些人认为马云的处理方式过分了，是不讲人情的。利己和集体行动的冲突
所以在互联网时代每一件惩罚事件都是一个社会两难处境，都是利己和集体行动的冲突。刷月饼事件，它就是非常典型的社会两难处境。一方面大家都想多刷几盒月饼，这是利己一面。另外一方面，员工处于群体之中，但是他又违反了群体的规则。所以互联网时代重要的特点就是利己和集体行动冲突。那么在利己和集体行动冲突的时候该怎么做呢？
互联网时代的公司，处理任何一个突发的负面事件一定要从三个维度出发：
第一个维度就是公司内部的制度；
第二个维度就是员工的参与式管理，比如采取听证制度，让尽可能多的员工来参与对事件的处理；
第三个维度就是公司与外界之间的沟通。
如果互联网时代任何一个公司的处理表现了三个程度的话，那么，这个公司的制度就是完善的。为什么说处理一个公司的突发的负面事件一定要从三个维度出发呢？首先，是公司内部的维度。
也就是公司内部的制裁制度，包括不同等级的，比如针对公司基层员工的检查制度和制裁系统，针对中层干部、管理层等不同层次，都有不同层次的处理方法。在刷月饼的这个事件中，阿里巴巴只是从公司内部这一个层面对员工进行了处理,这也是目前绝大多数传统企业的做法。其次，是员工的参与式管理。
在互联网时代，我们绝大多数的个体都可以参与修正规则。比如允许员工对公司突发的负面事件进行评议，给他一定的权力，在公司内部应该设立自己的权力感，并且要得到上级部门的尊重。也就是说要有听证制度，同时，领导层必须尊重这个听证制度。美国的军队的处理方法就是这样的，如果一个军人犯了错误或者违规了，会将他关起来，然后组织听证会，也就是军队内部对他进行听证。听证的时候他可以发言，可以说明情况，然后军队对他的发言进行评议。这也与我们中国共产党的民主评议制度是一样的道理。最后，是公司与外界之间的沟通。
我们的社交是人通过各种各样的社交仪式来建立信息沟通。同样，互联网也有它的仪式。互联网的仪式就是群体围观，人人都想参与，人人都想发表意见。所以你可以看到很奇怪，刷月饼事件本来是阿里巴巴公司内部的时间，可是，网上那么多人都参与进来。互联网时代，从来没有任何单纯的事件，每个事件都是网络事件。所以在这个情况下，你必须认识到互联网的特点就是每一件事都要会公之于众，很多人都会参与进来。就是这种特点，很多人说那是马云公司内部的事，那可不是。互联网时代的任何公司处理事情都会受到接受网民的评议，互联网时代的任何事件都一定要产生群体的围观，就是互联网时代的最大的仪式。
那么，按照这个思路，互联网时代的公司，在处理一个突发的负面事件时，
第一步，公司内部处理完了。
第二步，让员工自己参与进来，对这个事件要进行民主评议的听证会。
第三步，就是利用这个事情来将负面形象转化为正面形象进行宣传，比如我们可以发起一个网上投票，让更多的人参与进来评论这件事该如何处理，这样一来，关键是改变了企业的形象，这就是一种智慧的企业情商。
那么试想，如果阿里巴巴采取这样的方式对刷月饼事件进行处理，结果肯定会大不一样。
所以，在互联网时代，你不能去抹除网上对你的负面信息，是抹不了的，互联网一切都会成为证据。更高明的策略就是用好印象去稀释它们。
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2024年阿里安全是如何建设的 篇4
云平台屡次停摆，核心系统事故频发？您的运维系统该升级了！
2019年3月3日凌晨，阿里云出现宕机故障，受宕机故障影响，华北不少互联网公司 APP、网站纷纷瘫痪，一大波程序员、运营和运维不得不从被窝里爬起来干活。网友“上海蓝盟网络夏立成”调侃，“阿里云一年一宕机，今年特别早”。
然而日常生产、生活对应用依赖程度逐渐增加导致宕机频率和成本都在升高，人工运维投入产出却在下降。根据专业评测机构 downdetector.com 统计，2018年，Facebook 系统全年宕机200次，Youtube 宕机 140 次，Google 宕机 100 次。每次宕机损失至少 100 万美元！某些事故对企业的影响将是灾难性的，对于金融、互联网、电信等信息化成熟度较高的行业更是如此。
软件系统带来的复杂度提升，还需要软件来应对。人工智能(AI)技术结合运维(Ops)场景，已成为目前业界看到的唯一应对之道 -AIOps。然而，落地 AIOps 并不简单，首先需要从改进现有运维流程，升级监管装备入手。当前，大多企业的人工为主，基于 Zabbix、Nagios、Prometheus 等开源、商业数据采集系统建设的诸多监控采集展现数据的方式，会随着监控对象和数据采集量激增而失控。
随着信息系统加速升级演进，运维也正在遵循人肉运维>工具化运维>自动化运维>智能化运维转变历程。因此，新一代运维体系，理念上首先需要站在运维人员角度将复杂变简单，人工转智能。要达成此目标，我们需要完成以下四阶段运维系统升级。
应用全景监控
整合分散、孤岛监控系统数据，实现全景监控视图：整合已经建设的基础设施、网络、中间件、应用监控系统，形成以风险感知为核心的监控系统。
运维大数据分析
转数据监控为信息监控，基于大数据分析能力构建运维信息检索平台：融合指标、日志、代码执行堆栈、网络嗅探数据，全量存储、索引、融合海量低价值密度的运维大数据，为运维人员提供便捷的信息查询入口。
智能化运维
用算法积累运维经验，转人工数据筛查为智能化分析：利用知识库、规则引擎、概率图模型等手段积累运维专家经验，集成异常检测、因果关系判断、根因定位分析等算法引擎辅助人工筛选海量数据，探测、解释异常。
运维可视化
运维数据可视化，自然人机交互：将实时、历史信息可视化，利用更直观、自然的人机交互界面连接人脑和计算机，实现敏捷高效运维。
东软 RealSight APM 应用智能运维平台在传统应用性能管理(Application Performance Management, APM)类产品基础上升级设计理念，引入先进技术，打造了全景化监控视图，运维大数据分析、智能化异常检测分析等能力。为保障政府、企业数字信息系统高效、稳定运行提供必要支撑。
如今，产品已经在社保、医疗、汽车、运营商、金融、快消、保险等多个行业客户得到应用。服务于宝马中国、宝马金融、中国航空、蒙牛集团、宜昌三峡运、上海教委、北京东城区、中翼航食、吉林人社等。
产品在行业中的应用场景
互联网
全景监控态势，保障客户数字体验，提升客户转化率
金融
预测规避风险，提升核心系统稳定性，降低运维成本
汽车
监控车联网车机端、云端全链条健康状态，提升行车安全保障
医疗
提升患者就医客户数字体验，为互联网医疗建设提供运维支撑
政府
保障信息系统稳定，为民生工程、公共管理提供高效可靠数字平台支撑
来源：东软平台产品 https://platform.neusoft.com/
2024年阿里安全是如何建设的 篇5
京东和阿里是如何防止内部腐败的？人的欲望一旦不能受到控制，一旦有机会就有可能伸手，由此越滑越深，最后可能滑入深渊。为了防止这些问题，不管是国企还是私企民企都有自己的招数。京东和阿里同样对于内部腐败是深恶痛绝的，绝不手软的。
京东集团刘强东曾经发过强硬表态，
“如果公司怀疑你贪了十万块钱，就算花一千万调查取证，也要把你给查出来。虽然贪污腐败的员工是凤毛麟角，到我哪怕一年只抓一个人，我就要投入3个人的力量，不是我为了她贪污我的钱，而是这是我创立公司的梦想！！”“你敢拿一分钱我也一定把你开掉！”。
可见在对腐败问题上刘强东可是零容忍。对腐败如此恨之入骨，与刘强东曾经创业失败与腐败有关的经历：
“我第一次创业开餐厅失败了，当时因为收钱的小女孩跟大厨谈上了恋爱，他俩把公司所有的钱都给贪了。”
京东为了防止腐败，让员工拒绝商业贿赂，采取的相应的手段：如果员工主动拒绝行贿，并及时向公司说明，就可以获得相应的奖励，最高可获得贿赂金额的50%。并且以后升值加薪都会优先考虑。同时对于行贿的商家，也会被京东列入黑名单永不在进行合作，对于行贿员工除了开除，情节严重的移交司法机关。
并且京东还筹建了“京东反贪腐”网站面向所有社会公众开放，鼓励积极举报并给予高额奖励，同时建立了微信公众平台“廉洁京东”。曾经就有过去10起内部查出的腐败案件进行实名公布，而且其中多名员工在办公室现场被警方带走、刑拘。也对多起拒绝受贿员工进行奖励。
阿里也是对腐败零容忍的态度，“永不行贿”是马云所坚守的。在公司内部采取了教育的方式：永不腐败，牢记阿里精神；特别设置”廉政部“和”合规部“负责调查内部腐败；引入司法力量积极介入公司内部腐败案件。
阿里的反腐败一直没有停过，而且取得了相当大的成果。2011年平台B2B诈骗事件，100多销售员内外勾结涉及1000多客户，涉案金额高达当年盈利的4%，最后涉案人员全员开除并永不录用，当时的公司CEO及COO因此引咎辞职；2012年聚划算时任总经理被突然宣布离职，结果是因涉嫌非国家人员受贿罪被警方刑事拘留；2014年集团人力资源部原副总裁王某，因受贿被判处八年零六个月有期徒刑；2016年、2017年对26家淘宝店永久关停、以及关闭36家商家店铺都是因谋取不正当利益等等。
腐败是毒瘤，作为企业主来说一般都会采取零容忍的态度，不管是京东也好阿里也好，甚至百度等等都有内部严格的反腐败措施，大部分也是除了开除以外会移送司法机关，让法律给以相应的惩处，给其人生履历添加污点。
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2024年阿里安全是如何建设的 篇6
作为打假行业先锋，阿里巴巴持续输出强有力的大数据线索，积极与行政执法部门、公安机关合作, 移送案件线索，有效提高了执法打击的精准度，用实际行动响应“像抓酒驾一样打假”。全国打击侵犯知识产权和制售假冒伪劣商品工作领导小组办公室(简称“全国双打办”)也为阿里点赞。
案例1:捣毁高仿VANS鞋制造窝点
网上售卖高仿VANS鞋的90后张某，一双鞋子进价100元都不到，不足正品鞋子价格的四分之一，鞋全部出自河南一家小厂，张某却在其网店的商品详情页中反复强调“100%正品”。2016年1月在阿里大数据打假模型过滤下，实时交易监控系统“小哨兵”发现张某有将买家引导到至阿里交易体统之外的违规现象，经过追踪现出原形，不仅被警方送进看守所，还被阿里两度送上被告席，索赔53万元。警方现场查获假VANS鞋200余双。
案例2:破获澳大利亚“国酒”假冒制造团伙
著名葡萄酒品牌“奔富”（Penfolds）堪称澳大利亚的“国酒”。当网上出现了价格低廉的该品牌红酒时引起了阿里巴巴有关部门的注意，阿里巴巴平台治理技术助力上海虹口区公安，将跨越沪闽两地的生产、销售假冒品牌红酒的犯罪嫌疑人9名全部查处，并在现场缴获假冒红酒14000余瓶，涉案价值人民币1000余万元。
警方现场展示被查获的假冒品牌红酒
案例3:斩断假冒LV的生产链
2017年年初，阿里巴巴打假联盟创始成员LV得知湖南永州有假冒品牌商标的皮料生产工厂。随后阿里打假特战队大数据挖掘和分析，6月6日永州公安在经过2个多月的调查之后出动60余名警力，查获一批用于生产假冒皮料的机器及皮料成品，包括10支LV商标花纹印花滚筒，255卷假冒LV皮革。工厂负责人邓某虽然试图逃跑，但还是被警方抓获，带回审理。
6月10日央视金牌调查栏目《新闻调查》详细揭示了消费者在网购维权中遭遇的诸多困境，呼吁平台、工商、质检、公安、品牌方等全社会联动起来，积极响应马云的公开呼吁：“像抓酒驾一样打假”。
2024年阿里安全是如何建设的 篇7
在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的人，都在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他“我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。
阿里巴巴是怎么面试的？
2009年，我在北京创业，做自己的公司。有一天接到一个电话说“天机老师，您想不想到杭州工作”，我当时想“杭州？什么都没有，不去！”。他说“阿里巴巴要不要考虑一下”，我觉得可以考虑一下。
我说出愿意考虑之后，陆续有三个电话从阿里巴巴打过来，包括我的主管、HR和行政。HR在我没去面试之前和我聊了一个多小时，没有聊其他的东西，她聊的是阿里巴巴的梦想是什么。同样的，主管打电话给我的时候，一直在聊他到公司有多久了，他的梦想是什么。我觉得很意外，基本上没有问我自己的情况。后来行政详细帮我安排什么时候面试、谁负责面试，各方面都井井有条。
到阿里巴巴面试的时候，参加的人很多。轮到我的时候，说安排半个小时让我讲课。包括我们部门当时的总监，听了都觉得讲的还不错。
然后他单独面试我，他说“你的性格中，最突出的是什么”，我说“我的性格最典型的是学习”。
他说“怎么证明你喜欢学习？”
我说“我每周可以看两本书”。
他下一个问题是“你最近在看什么书？”
我说“我最近看《大秦帝国》”。
我们聊了两个小时的《大秦帝国》，最后他说“明天去体检，后来开始上班吧”。
我当时觉得好奇怪，为什么因为《大秦帝国》就面试成功了。
马云是怎么看招聘的？
阿里巴巴2002年才500人，04、05年开始快速增长，销售人员比例不断增长，我们06年、07年15000人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。
之后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。2011年之后，招聘的步伐开始减慢，不是自动减慢，而是马云有意减少人员。HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。
2012年，我们招聘计划又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。
千金易得，一将难求。不要把招人的权利随意下放给项目经理和HR。马云当年反复强调招人的权利，这个人是否能进来，要老板自己做决策。你的HR和主管给别人打电话的时候，除了最初的简历，能不能把企业介绍给别人很关键。阿里招人流程是什么样的？
招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠HR，从浩如烟海的简历中找简历，打电话，预约面试。但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。他们是政委，招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。
很多销售管理者、产品经理说“让我怎么找人”，HR会告诉你“你经常在网上分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝；HR会问“你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约20个人到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。
马云当时找曾鸣就是这样。曾鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学院上课，结果把老师给招过来了。
曾鸣
为什么彭蕾能做首席执行官？她对很多事情的了解是靠她和别人交流的时候学会的。她懂产品，懂设计，她招人的时候跟别人聊的多。她作为人力资源官，懂人心，未来会成为非常厉害的首席执行官。 阿里闻味官是怎么回事呢？
在阿里巴巴，面试最后一关一般会放一个五年以上的老阿里人。这个人和即将要入职的人聊天，聊什么都无所谓，这个人叫闻味官。
有些东西需要直觉，这个人是合适的，那个人是不合适的。直觉是看一个人潜意识里所散发出来的东西，他的能量和价值观。信任一个人需要多久？需要三年。喜欢一个人需要多久？1秒钟就可以。能让人一见钟情，是那个人的本事，是那个人与生俱来的气质，那需要几十年甚至更长时间的修炼。有时候，直觉比其他判断更加准确。阿里巴巴层级怎么设置？
P序列=技术岗
M序列=管理岗
阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。
另一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。
阿里的职称是这么评价的，大部分都归纳在P序列 ,员工的title+工种。比如P7产品经理=产品专家。
在阿里早些时候P级普遍偏低，专员可能是P2这样，后来有了一次P级通货膨胀，出现了更多的P级。
在阿里只有P6（M1）后才算是公司的中层。不同的子公司给出P级的标准不一样。比如：B2B的普遍P级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时到达该P级员工才有享受公司RSU的机会。（低于P6的除非项目出色有RSU奖励，否则1股都拿不到）阿里巴巴内部怎么晋升？
1.晋升资格，上年度KPI达3.75
2. 主管提名，一般你要是KPI不达3.75主管也不会提名你
3. 晋升委员会面试【晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】
4. 晋升委员会投票
P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说P一般都是专家，M才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。阿里巴巴培训体系长什么样？
在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。
因此，与15年阿里成长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。
1、新人培训-“百年阿里”面向全集团所有新进员工
从看、信、行动(探寻求证)、思考、分享五步骤，动、静结合地去体验五天之旅。
以“客户第一”为线索，还原阿里的核心价值理念，有机连接新员工与客户的关系；通过与8年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉持，建立新员工与组织历史、文化的连接。
2、专业培训-运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂
（1）运营大学：基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。
纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的100门专业课程，涵盖四大运营领域岗位，针对不同人群提供精细化的学习方案：例如，保证新人快速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。
（2）产品大学：基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了接近100门课程，以业务方向为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。
“PD新人特训营”针对入职3个月内的产品经理，通过全脱产的系统性培训学习，加速员工认知集团产品架构，加深对产品经理岗位认知，快速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供进阶课程，更解剖实战案例，线下交流线上沉淀；面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会，则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，解决业务疑难问题。
（3）技术大学：面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养，近3年的统计中已开发课程400余门，培养内部讲师近800人，参与培训人数50000余人次。
在专业课与公开课的基础之上，建立ATA技术沙龙，形成开放的技术人员交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等；同时根据公司重点发展的技术领域，邀请外部嘉宾，引入优质内容及分享议题，引导相关领域人员学习了解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促进内部人员思考成长。
（4）罗汉堂：面向阿里巴巴集团一线、且入职在3年以内员工的通用能力培养基地。
完全自主研发的5门课程《情绪管理》、《沟通，其实很简单》、《在合作中成长》、《组织高效会议》以及《结构化思维与表达》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具备浓郁的阿里味道。所有课程植入互动体验式模块，以启发个体思考、创造行动改变。
3、管理者学习-行动学习“管理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院”
（1）管理三板斧：突破管理层级的集体行动学习。
“管理三板斧”包含管理人员的三项基础能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景实战的方式，在真实的业务背景中，通过推动集体思考的方式，去提升团队的整体业务能力，以及团队管理能力，也是组织能力、组织文化传递强化落地的实战场。（后面会详细讲到）
（2）侠客行：面向阿里巴巴集团一线管理者的培养
分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖，培养了近百名内部管理者讲师。
根据阿里巴巴集团“管理能力图谱”，自主研发了管理者的进阶课程体系，辅以部分引进课程；通过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的不间断学习方式，保证持续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知；根据不同管理场景与复杂度，输出完整的领导力提升方法论和应用技巧；并在侠客行“管理沙龙”形成“良师”(资深阿里管理者)“益友”(同期管理者)之间共同的语言、心力和能量场。
（3）湖畔大学：面向阿里巴巴集团高阶管理人员的成长培养。
在湖畔大学，以学习的参与者为中心，建立平等、开放的学习体验，通过不同背景、经历的高阶管理者之间的分享交流，解决高阶管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承。
在常规的学习安排之外，也设置了不定期的“湖畔大讲堂”，引入国内外杰出学者、业界领袖的分享，提高眼界和视野，通过“业务沙龙”促进协同，建立全局观，提升整合能力；通过“文化沙龙”，挖掘管理背后的问题，传承阿里文化。
4、阿里学习平台-为全体阿里人提供内部学习和交流平台
在这里，所有阿里人可以自由报名参加线下培训；查阅过往学习沉淀的视频、文档；可以创建学习计划，监测管理学习的进度；通过即时问答系统得到答疑解惑。
阿里巴巴集团学习、培训体系的特点：知识都是有情境的，没有情境、背景的知识只是信息。因此，学习内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。
阿里专业和管理学习中所沉淀的相应能力图谱和知识体系的价值是：课程只是学习的形式之一，绝不等于学习；每一位员工的发展图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。